新眼光通过三次精准借势，逐步迭代自身业务定位，从一家提供改装服务的小公司发展成为以眼科信息化医疗设备为核心的细分龙头。

2003年的夏天，20岁的汤德林每日的工作就是在温州一家医院维修那里的眼科设备。

彼时，他既无家庭背景也无过硬文凭，甚至连医院的员工都不算，包括他自己也一定想不到今后的命运轨迹竟然会如此精彩。

2005年，汤德林辞职创业，在同济大学科技园注册新眼光公司，注册资金50万元。

2008年，公司获得科技部70万元创新资金和上海市科委55万元创新资金支持，销售业绩开始翻倍。

2012年，汤德林的新眼光成为杨浦区第一家上新三板的企业，这一年他也仅仅29岁。

2015年，新眼光营收高速增长到1.6亿元，成为眼科光学设备信息化细分市场的隐形冠军。

称新眼光为新三板明星公司并不夸张，从财务数据上看，新眼光的业绩成长相当漂亮，超过许多创业板公司。据有案可查的公开资料，从2010年至今，新眼光已经保持5年业绩翻倍增长的速度。高速的营收增长表明新眼光的业务模式具有广阔的发展空间。

同时，在营收规模扩大的情况下，新眼光的净利率从2010年的6.9%快速提升，近三年均稳定维持在25%左右。总资产净收益比率（净利润/总资产）也高达20%。这说明新眼光的业务非常赚钱，资金利用效率高。2015年，新眼光仍然只有53名员工，人均营收300万元以上。

什么业务竟然如此吸金？穷小子汤德林又凭什么有能耐拿下这一业务走向人生巅峰呢？这就不能不提到新眼光独特的商业模式和汤德林本人的市场嗅觉。

定位与借势，解读新眼光的商业密码

第一次借势，是数码相机兴起带来的一场大变革。

十几年前，数码相机的革命不但改变了普通大众的拍照习惯，更造成了医院眼科的一个窘境：为病人拍片使用的眼底照相机买胶卷越来越困难。每台售价高达几十万元的仪器，很快要被数码大潮淘汰。在这场变革中，汤德林看到了将传统胶片眼底照相机改造成数码相机的机遇。而这样的技术并不复杂，去中关村找几个专家琢磨一下很快就可以搞出来。汤德林拿着改装图纸接了第一单，赚了2万元。看到这门生意有钱赚，汤德林辞职成立了新眼光公司。

如今复盘当年的场景，不得不感叹新眼光作为一家初创公司在特定历史条件下形成的独特定位最终造就了他的竞争力。

作为一家名不见经传的创业企业，新眼光获得用户的最大优势就是给客户的内部利益相关方都提供了实在价值。对于医院来讲，省下了一大笔购置新设备的费用，对于医生来讲，省下了下班冲洗胶片的时间，皆大欢喜。

定位亮点二：开拓的是一块增量细分市场，改装和配套技术服务。

眼底照相机的改装市场对有能力介入的大型医疗设备厂商来讲是一块鸡肋，整机设备的研发生产才是他们的竞争场。而技术专家也没有谁会一家一家去跑医院谈业务，而这块当时看起来有口汤喝但长不大的市场却支撑起新眼光最初几年的经营，最初那几年新眼光的销售额都在每年几十万元徘徊。

第二次借势，是医患纠纷的愈演愈烈和医疗信息化。

在新眼光2012年的招股书中有这样一段描述，“在经过初创期的技术及客户积累后，公司现阶段除设备数字化改造业务外，更多集中于为综合性医院、眼科专科医院等医疗机构提供手术显微镜等光学仪器的数字化系统集成服务。在系统集成服务外，公司现阶段还向客户提供眼科影像归档和通信系统服务，公司的医疗信息化解决方案产品已经形成销售，未来将成为公司业务发展重点。”

翻译成新眼光面临的实际业务情况就是：当眼底相机改装业务市场渐趋饱和时，汤德林依靠这几年的技术和客户积累，又找到了医患纠纷这一痛点需求，开始研发手术显微镜录像系统。这套系统可以实时记录手术过程，为医患纠纷提供呈堂证供。而另一方面，这套系统也受到医学院欢迎，成为教学利器。

从招股书中可以看出，这时的新眼光已经基本完成了从提供初级技术门槛的改装服务到提供较高技术门槛的数字系统集成服务的转变。而不提供整机设备只提供配套方案的商业模式继续帮助新眼光在一个低烈度竞争的环境下成长。市场上的设备提供商，如德国卡尔蔡司等虽然也提供自家配套的软件但价格昂贵，以至于医院采购一套卡尔蔡司的眼科设备都会搭载一份新眼光的手术录像系统，而这些设备提供商也乐于采购高性价比的国产软件提高自己的投标竞争力。这一阶段，新眼光瞄准独特国情需求的配套软件开发模式在商业生态中体现出蓬勃的生命力。

第三次借势，是资本市场助力和进口替代化。

2012年，新眼光成为上海杨浦区第一家登录新三板的企业。登录资本市场给新眼光带来极大的品牌背书效应，而作为第一家该区登录的企业，新眼光也获得了政府的大力支持。上海地区的三甲医院至此彻底向新眼光打开大门。而从2014年开始，随着国产设备进口替代的政策暖风，越来越多的医院在采购过程中倾向于采购国产设备，新眼光应时而起飞。

至此，新眼光通过三次精准借势，逐步迭代自身业务定位，从一家提供改装服务的小公司发展成为以眼科信息化医疗设备为核心的细分龙头。

新眼光的商业模式很大一部分是由特定历史条件决定，亦步亦趋地沿着前人脚步也做不出下一个新眼光，然而，其内在的成功创业法则值得其他创业企业学习。

法则一：在自己熟悉的领域寻找问题和解决方案。

精准找到用户的问题，这个问题越具痛点价值越大。一般来说，用户的问题可以分为5级。1.用户本身不知道这个问题，需要教育。2.用户知道这个问题但不关心。3.用户知道并愿意解决这个问题。4.用户在积极寻找解决方案。5.用户极力寻找但找不到解决方案。在这些问题中，只有第4级和第5级才适合缺乏资源的初创企业切入。新眼光作为一家毫无根基的创业公司能够进入相对封闭的医院市场，靠的就是解决用户的第4级和第5级问题。

找到问题之后，需要不断完善自己的解决方案。解决方案也有3级。1.我知道谁可以解决，可以整合第三方解决方案。2.我可以解决部分问题，其余由合作伙伴解决。3.我可以独自提供完整解决方案。如何解决问题并不存在谁优谁劣，需要根据市场竞争状况和自己的关键资源能力来优化适配，必要时需要引入新的利益相关者，借台唱戏。新眼光就是从整合解决方案到给国际知名品牌做配套软件发展起来的。

寻找问题和解决方案的关键一点是，不论是问题还是方案，都需要不断迭代，只有这样才能黏住客户，挖掘客户全生命周期的消费价值。而做到上述这些的前提是，熟悉这个市场并坚持经营。

法则二：抛弃一夜成名的幻想，活下来。

一夜成名的初创企业只是凤毛麟角，大多数企业需要沉淀和积累。像汤德林那样一家家跑医院，在门口一等就是一天的草根创业精神有时候是支撑企业活下去的必要因素。此外，记得经常审查你的现金流，宁愿涓涓细流等待时机也不要承担不可控的风险。新眼光在发展的前几年因为医院收款账期的问题有资金瓶颈制约，直到2008年拿到政府资助资金才进入第一次快速发展期。

必须理解资本市场的作用是促进公司主营业务发展的金融工具，不轻视不迷信，根据公司的发展节奏来走。现在的创业市场上，有一种2VC的商业模式，创始人的目的就是拿到投资机构的钱，这样一种本末颠倒的玩法又怎能寄望其公司健康成长。此外，拿不拿钱上不上板或者什么时候拿钱上板也要以公司的业务发展需要为判断依据。比如，新眼光的客户是体制内的医院，上新三板对其业务销售具有极好的品牌宣传和背书作用。而做民用消费品市场的公司则不一定有此效果，此时，一个具有强大渠道销售能力的战略投资者可能更有价值。

最后一点建议：一个优秀企业应该努力形成产品-品牌-资本的三维互动。三角形是最稳定的支撑图形，商业也不例外。一个初创企业只有形成了产品-品牌-资本的三维互动才可以说是一个有持续生命力的企业。通过产品塑造品牌吸引资本，又通过品牌和资本支撑产品的销售，这样的一个循环模式将给公司带来源源不断的订单、知名度和现金流，而这需要创始团队能够持续学习并不断补充新鲜血液。